Conclusiones de las entradas

Luego de leer los comentarios dejados en el blog, y también basándonos en nuestras propias experiencias y las de nuestros pares, se puede concluir que definitivamente por lo menos en Chile no es común que los trabajadores estén contentos con su clima laboral, a veces pueden existir muy buenas relaciones con los compañeros de trabajo, pero no con el supervisor y/o viceversa, en el siguiente link se nombran algunos tips para mejorarlos.

http://www.dinero.com/empresas/articulo/claves-para-buen-ambiente-laboral/191793

Puede que falte más gestión de parte de las empresas para poner enfasis en el clima laboral, pero también puede faltar disposición de parte de los trabajadores. Sea cual sea la causa existe un claro deficit en este aspecto tan importante del mundo laboral.

Con respecto a evaluación de desempeño, es también una opinión generalizada que aquellas conclusiones que obtienen las empresas luego no son percibidas por los trabajadores y muchas veces responden cuestionarios sin esperanzas de feedback.

Mantenimiento de la cultura organizacional

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían de la conducta y actividades aceptados.

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura de la organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las crisis organizacionales.

3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4) Selección, ascenso y despido de la organización.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

Modelamientos, enseñanza y asesoría: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de manera específica mensajes culturales importantes a los programas de capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo.

Asignación de recompensas y estatus: Los empleados también aprenden sobre su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.

La distribución de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la organización más valiosas. Sin embargo, es posible que una organización use las recompensas y los símbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es así, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura, porque las prácticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el método más eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a través del sistema de recompensas.

Contratación, selección, ascensos y despidos de las formas básicas en que mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratación.

Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultura importante.

Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de transición, descenso de posición, refuerzo e integración.

Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organización se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los empleados mas antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo.

PESAR DE LA ENTRADA Y SALIDA DE INTEGRANTES ¿ SE MANTIENE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SU EMPRESA?
¿QUE MEDIDAS APLICA SU EMPRESA PARA LOGRARLO?

Algunos experimentos sobre clima organizacional

Los estudios de Hawthorne

El término fue acuñado en 1955 por Henry A. Landsberger cuando analizaba antiguos experimentos realizados entre los años 1924 y 1932 en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric a las afueras de Chicago). Los experimentos fueron coordinados por Elton Mayo, con la colaboración de Frist Roethlisberger, la Universidad de Harvard y el ingeniero de la Western Electric, William Dickson. En Hawthorne Works encargaron un estudio para comprobar la posibilidad de aumentar la productividad de sus trabajadores aumentando o disminuyendo las condiciones de iluminación ambiental. La productividad de los trabajadores pareció aumentar en el momento en el que se instauraron los cambios, y no sólo se produjo en los casos en los que los niveles de iluminación eran aumentados, sino también en aquellos casos en los que la iluminación se reducía. Al momento de terminar el estudio, los niveles volvieron a los niveles normales. La explicación sugerida fue que la mejora en la productividad no se debió a los cambios operados sobre los niveles de iluminación, sino al efecto motivador que supuso entre los obreros el saber que estaban siendo objeto de estudio.^1 2 Aunque la investigación sobre la iluminación del lugar de trabajo supuso la base del Efecto Hawthorne, también se evaluó el efecto de otros cambios, como el mantenimiento y limpieza de las estaciones de trabajo, la eliminación de los obstáculos del suelo, e incluso el traslado y la relocalización de las distintas secciones. Todas estas alteraciones provocaron un aumento de la productividad durante un corto periodo de tiempo. Así, el término se usó para hacer referencia a estas mejoras de productividad de breve duración relacionadas con la reactividad psicológica.^3 4 5

La evaluación del Efecto Hawthorne continúa en la era moderna.^6 7 8 En una reevaluación del 2009 de los datos originales, los economistas de la Universidad de Chicago John List y Steven Levitt encontraron que la productividad variaba también en función de otros factores además del grado de iluminación, como el ciclo semanal de trabajo o la temperatura estacional, por lo que concluyeron que las conclusiones iníciales fueron exageradas.

La mayoría de los libros de texto de psicología industrial y de conducta organizacional hacen referencia a los estudios sobre la iluminación, y sólo ocasionalmente se menciona el resto de estudios realizados.⁹

Experimentos del montaje del relé

En uno de los estudios, los experimentadores eligieron a dos mujeres como sujetos de prueba y les permitieron elegir a las otras cuatro trabajadoras que conformarían el grupo experimental. Juntas, las mujeres trabajaron en un cuarto separado durante cinco años (1927-1932) ensamblando relés telefónicos.

La producción fue cuantificada de forma mecánica, contando el número de relés ensamblados que debían ser introducidos en un conducto. La medición se inició de forma secreta dos semanas antes de que las mujeres fueran trasladadas a la sala de experimentación, y se mantuvo a lo largo de todo el estudio. En la sala de experimentación, las mujeres contaron con la presencia de un supervisor que comentaba con ellas los cambios que se iban introduciendo en el contexto laboral, y en ocasiones llevaba a la práctica sus sugerencias. Los investigadores dedicaron cinco años al proceso de cuantificación del modo en que las diferentes variables manejadas influian en la productividad individual y grupal. Algunas de las variables eran:

• Permitir dos descansos de cinco minutos (después de consensuar con los trabajadores el tipo de descansos que consideraban más adecuado), y después cambiar a dos descansos de diez minutos (una opción que las trabajadoras no habían escogido). La productividad aumentó en este caso, pero cuando se pasó a dar seis descansos de cinco minutos, se mostraron disconformes y volvió a reducirse.
• Proporcionar comida durante los descansos.
• Reducir la jornada laboral en 30 minutos (lo que repercutió en un aumento de la productividad). tras reducirla aún más, la productividad por hora continuó aumentando, pero se redujo la productividad global a lo largo del día, por lo que se decidió volver a la primera condición (en la que la productividad llegó a su punto más alto).

Los cambios en las variables provocaron un aumento de la productividad incluso en aquellos casos en los que el cambio consistía en retornar a las condiciones originales. Este fenómeno se explicó aludiendo a un mecanismo natural del ser humano para adaptarse a las condiciones ambientales en aquellos casos en los que desconoce los objetivos del experimento en que está tomado parte. Así, los investigadores concluyeron que los trabajadores aumentaron su rendimiento al sospechar que estaban siendo evaluados individualmente. Para los responsables del estudio, el tener la posibilidad de escoger a sus compañeros de trabajo, formar parte de un grupo, ser tratados de forma preferencial (como evidenciaba el hecho de disponer de una sala separada) y contar con la presencia de un supervisor colaborativo y agradable fueron los verdaderos motivos que explican la mejora en el rendimiento de los trabajadores. En palabras de Elton Mayo, «los seis individuos se convirtieron en un equipo, y el equipo se entregó de todo corazón y espontáneamente para cooperar con el experimento».

Programa de entrevistas

Los trabajadores fueron entrevistados para que evaluaran los estudios Hawthorne. Se les preguntó acerca de las prácticas de supervisión y la moral laboral. Los resultados determinaron que el incremento de los flujos de comunicación en el seno de la organización creaba una actitud positiva dentro del entorno laboral. Los trabajadores se sentían satisfechos de que sus ideas estuvieran siendo escuchadas.

Sala de observación Bank Wire

El propósito del siguiente estudio fue averiguar el modo en que los incentivos económicos podrían influir en la productividad laboral. El sorprendente resultado fue que la productividad decreció. Aparentemente, los trabajadores se volvieron recelosos ante la posibilidad de que el aumento de su rendimiento pudiera ser esgrimido como excusa para justificar el despido de algunos trabajadores más adelante.¹⁰ El estudio fue dirigido por Elton Mayo y W. Lloyd Warner entre 1931 y 1932 sobre un grupo de catorce hombres que trabajaban juntos. Los investigadores encontraron que, a pesar de que los obreros eran retribuidos económicamente en función de su rendimiento individual, la productividad disminuía porque los obreros temían que la empresa bajara el salario base. Una observación detallada del grupo reveló la existencia de grupos informales o "camarillas" dentro de la estructura organizativa formal. Estas camarillas desarrollaron reglas informales de comportamiento y mecanismos para que se cumplieran. A través de esta estructura de relaciones informales, se controlaba a los miembros del grupo y las relaciones con los jefes. De este modo, cuando los jefes realizaban alguna pregunta, recibían una misma respuesta por parte de todos los trabajadores, incluso en los casos en los que no estaban siendo sinceros. Estos resultados demostraron que los trabajadores eran más sensibles a la presión social del grupo de pares que los mecanismos de control e incentivos desarrollados por parte de la administración.

¿CUÁL DE TODOS ESTOS EXPERIMENTOS LE PARECE MÁS INTERESANTE AL DÍA DE HOY?
¿LAS CONCLUSIONES OBTENIDAS DE ELLOS SON VALIDAS AL DÍA DE HOY?

Características de los mejores lugares para trabajar

¿A quién no le gustaría trabajar en una empresa donde exista flexibilidad laboral, donde se dignifique y aprecie el trabajo, donde exista un interés mutuo entre colaboradores y directivos para mejorar el futuro de la empresa y de ellos mismos? La respuesta es: a todos.

Por más de 35 años, Great Place to Work se ha encargado de calificar a las empresas alrededor del mundo para saber cuáles de ellas cumplen con estos requisitos y cuáles son aquellos factores que innovan en la gestión de capital humano, todos ellos encaminados para hacer un mejor lugar para trabajar, y, en consecuencia, con una productividad que deriva en una empresa de excelencia. 

¿Cuáles son los factores que las hacen ser las mejores empresas para trabajar del país?

1. Sus líderes

Para Ferrari, la filosofía empieza desde arriba. “Estas empresas cuentan condirectores y dueños que están convencidos en querer ser el mejor lugar para trabajar. Cada uno de ellos sabe que no sólo se trata de mejorar en la satisfacción de los colaboradores; están conscientes de que tener una gestión adecuada de capital humano es un gran negocio e inversión", señala.

Los resultados están documentados y las estadísticas de estas empresas demuestran que el retorno sobre inversión es mayor a aquellas empresas que no invierten en su capital. Para el experto, las empresas que no cuentan con líderes conscientes de su gente, no están dentro del ranking. 

2. Confianza

Cuando existe una confianza mutua entre trabajadores y directivos, la colaboración se hace inminente. Los equipos de trabajo se apoyan entre sí y están convencidos que trabajar de forma conjunta es mucho mejor que trabajar de manera individual.

Para Ferrari, uno de los puntos que se gana al existir confianza, es acabar con la burocratización de los procesos en las organizaciones, de esta forma, se agilizan los procedimientos y existe una mayor comunicación entre los componentes importantes y complementarios de los equipos de trabajo. 

3. Comunicación

Para que una empresa funcione debe de existir una comunicación efectiva entre altos mandos y colaboradores. “En estas empresas la gente sabe de manera específica cuáles son los objetivos a corto, mediano y largo plazo. También saben cómo hacerlo y para qué se hace, así como las estrategias que se aplican”.

La comunicación se convierte en herramienta más de trabajo, dejando a un lado la barrera divisional entre los distintos escalafones de la empresa, con esto se gana confianza y mutua ayuda para lograr los objetivos. 

4. Innovación

Las estrategias estarían incompletas si no se habla de innovar. Hoy, las empresas buscan ser mejores a través de ideas que nunca hayan sido exploradas y la innovación es fundamental para que estas empresas sean el mejor lugar para trabajar.

Uno de los casos más importantes es Micrososft, empresa que se encuentra en el 5° lugar del ranking de 500 a 5000 colaboradores. Para Microsoft su secreto es la “Flexibilidad Flexible”. Mucho se habrá escuchado sobre proyectos de HomeWork, flexibilidad de horarios, etc. Microsoft trasciende esta definición, los directivos de la empresa se encargan de aplicar, con cada uno de los colaboradores, la flexibilidad que más les convenga, siempre y cuando los objetivos sean cumplidos. 

5. Creatividad

Cuando se habla de creatividad, no podría faltar Google, empresa que ha ocupado varias veces el primer lugar en el ranking estadounidense y la cual se encuentra en los primeros lugares de los rankings en la que aplica.

Google se encarga de hacer más que un lugar de trabajo para sus colaboradores, se encarga de hacerla su casa. Una de las ideas creativas que tiene esta empresa es decorar la oficina con plantas, las cuales serán cuidadas por los colaboradores; sus salas de juego, masaje y comedores comunitarios hacen un mejor lugar para trabajar a esta empresa que se encuentra en el lugar número tres del ranking de 500 a 5000 colaboradores. 

6. El capital humano es primero

El director de Great Place to Work asegura que todas las organizaciones del ranking se encargan de introducir a sus políticas las mejores prácticas para el desarrollo y soporte de su capital humano.

El mejor ejemplo de ello son las instituciones bancarias como Banco Compartamos, BBVA Bancomer, Scotiabank, Grupo Financiero Banorte y HSBC, empresas que se encuentran en los primeros 20 lugares del ranking de más de 5000 colaboradores. De acuerdo con Ferrari, en estas empresas el factor humano es lo más importante. 

Otro ejemplo de ello es Gruma, quien encabeza este ranking. Ellos se encargan de adaptarse ante las necesidades físicas, geográficas y humanas, para lograr una operatividad exitosa. En cada una de sus 32 plantas, Gruma cuenta con políticas específicas a las exigencias de su gente, de esta forma, la productividad es mayor y la disponibilidad de su gente es inigualable. 

7. Cultura en la organización

Hablar de cultura en la organización es muy distinto a hablar sobre cultura organizacional. Estas empresas se encargan de realizar programas educativos al interior y exterior de sus lugares de trabajo, los cuales integran, de manera directa, a las familias de los trabajadores. Además, uno de los principales objetivos de estas empresas es darles oportunidad a sus trabajadores de encontrar un balance tanto en su vida laboral como en la personal. 

Plantronics México es una de ellas. "Esta empresa busca integrar la cultura a través de la música y los hijos de los trabajadores”, comenta Ferrari. La organización se encarga de hacer conciertos con la Orquesta Filarmónica de Tijuana, e imparte cursos de música para los hijos de los empleados. 

8. Planes de desarrollo y Beneficio

Cuando una empresa se preocupa por el desarrollo de su gente, los resultados en la producción y en la calidad de sus productos es insuperable. En el caso de Gruma, existen planes de carrera y capacitación que ayuda a cada uno de sus colaboradores, lo cual ayuda a crear un mejor lugar de trabajo, pues mientras más preparada esté su gente, mejor es la empresa, comenta el experto. 

En cuanto a los beneficios, una de las características que tienen estas empresas son los beneficios diferenciados. “Ya no estamos en los tiempos donde todos recibían lo mismo, ahora las exigencias generacionales obligan a las empresas a modificar sus programas de beneficio, de esta forma se llena las expectativas de los colaboradores, generando mejores ambientes de trabajo y mejores resultados”. 

9. Equidad 

El trato justo es un factor determinante para asegurar que éste es un mejor lugar para trabajar. Dejar diferencias de sexo, estrato social y rango de trabajo es necesario para hayar un equilibrio en una organización. La mayoría de las empresas del ranking generan programas de intervención, donde se dan platicas para incentivar la igualdad dando asesoramiento individualizado. 

10. Respeto

El capital humano no sólo es un número de nómina, son seres humanos que necesitan ser respetados, agrega Ferrari. De acuerdo al ranking, las empresas deben preocuparse por la salud física y mental de sus colaboradores, respetando horarios de trabajo, proporcionando lugares para una mejora alimentación y calidad en sus herramientas de trabajo.

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS QUE LE FALTAN A SU EMPRESA?
¿CUALES CARACTERÍSTICAS DE LAS NOMBRADAS POSEE SU EMPRESA?

Clima organizacional en su empresa

Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emocionesde los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.

La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo.

Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.¹

Efectos del clima organizacional

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.²

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

• Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
• Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
• Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
• Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
• Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

• Motivación

• La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

¿DE ACUERDO A LO LEÍDO CÓMO ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN SU EMPRESA?
¿QUÉ CREE QUE ES MÁS IMPORTANTE EL AMBIENTE FÍSICO O EMOCIONAL DE SU TRABAJO?

¿Cuáles son los diferentes tipos de evaluación del desempeño?

Una evaluación del desempeño, o revisión de desempeño, es una interacción formal entre un empleado y su supervisor. Es aquí cuando el desempeño del empleado se evalúa y discute completamente a detalle, con el supervisor comunicando las fortalezas y debilidades observadas en el empleado y también identificando las oportunidades de desarrollarse profesionalmente. En la mayoría de los casos, la evaluación de desempeño se completa trimestral o anualmente.

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características:

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

a. Características:

• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:
• • Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
  • Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

b. Ventajas:

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

a. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.

b. Ventajas:

• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
• Es el método de evaluación más completo.

c. Desventajas:

• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

a. Características:

• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
• El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

b. Ventajas:

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
• Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas:

• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:

Empleados	Juan	Pedro	Ramón
Juan	-----	-----	Ramón
Pedro	Juan	-----	Ramón
Ramón	-----	-----	-----
	1	0	2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

5. Escala de calificación basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos.

a. Características:

• Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

• Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
• Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:

• Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
• La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

1. Objetivos:

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

¿HAN REALIZADO EN SU LUGAR DE TRABAJO ALGUNO DE ESTOS TIPOS DE EVALUACIONES?

¿EXISTE DE LA CUAL LE PAREZCA NO SE PUEDEN SACAR CONCLUSIONES RELEVANTES?

Ventajas y desventajas de la evaluación de desempeño en 360 grados

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal
• Medir las Competencias (conductas).
• Diseñar Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas y desventajas

Ventajas:

• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

Desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

¿EN SU EMPRESA SE HA APLICADO ESTE TIPO DE EVALUACIÓN?

¿QUÉ OPINA AL RESPECTO, ESTA DE ACUERDO EN SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS?